Kritieke Massa in Netwerken: deel 2 Praktijk en Rollen

• 2.1 Netwerk Focus en Rollen

– Visie en Groei: Een groep die energie creëert door een duidelijke focus maakt het gemakkelijker om de leden bij elkaar te houden, vergaderingen te organiseren en middelen te continueren (Kilduff en Tsai, 2003). Dobson’s onderzoek (2001) toont de wijsheid van het handhaven van een smalle focus op een enkel doel. Groepen die op een enkel doel focussen zijn veel succesvoller dan groepen die veel doelen nastreven. Collectieve focus komt tot stand door doelgericht te zijn en samen aanpassingen door te voeren richting het beoogde doel.

– Mobiliserend Kader: ‘Inkaderen is wat er gebeurt in kleine informele groepen die sociale verandering willen bevorderen. De deelnemers proberen om anderen rondom een mobiliserende kader te krijgen door middel van voorbeelden en beweegredenen die de beweging legitimeren. Als zij overtuigd zijn, passen ze hun visie op relevante problemen en gebeurtenissen aan, zodat ze passen bij het mobiliserende kader’ (Dobson, C., 2001).

– Missie en Verantwoordelijkheid: Een groep heeft een duidelijk missie nodig. Het gaat om de kernmissie en de resterende organisatorische rompslomp dient vereenvoudigd te worden. De missie is een kompas om organisatorische prioriteiten en beslissingen te leiden zodat participanten niet raken verloren in dag-tot-dag activiteiten. De groepstandaarden, normen en waarden definiëren de resultaten. Vertrouwen in de kern van de missie is van belang, afspraken moeten worden nagekomen en worden uitgevoerd. Het voortdurend ondernemen van actie zorgt voor inbedding van de missie. Beter om fouten te maken dan geen actie en maatregelen te nemen (Metcalf en Gallagher, 2001). Groepen moeten duidelijk zijn in hun handelen en dienen verantwoordelijkheid te nemen voor problemen die zich voordoen en daarvoor oplossingen zoeken. Eerlijkheid is duurzaam en zo kan de aandacht gericht worden op succesvolle acties in plaats van aandacht en energie te verliezen aan verkeerde acties.

– Partner Ervaring: Op zoek naar geschikte partners, moeten organisatoren eerst de voordelen van bestaande partners onderzoeken. Bijna alle organisaties hebben hierin al ervaring opgedaan. ‘Het voorafgaande bestaan van kerkgroepen, verenigingen, belangenorganisaties, teams, recreatieve groepen, maatschappelijke groeperingen, veteranen en educatieve organisaties ondersteunt de ontwikkeling van sociale bewegingen. Het werk van Robert Putnam in Italië laat zien hoe brede publiek participatie en een gezond netwerk van [reeds bestaande] basisgroepen grote initiatieven van de regionale overheid kon laten versnellen’ (Dobson, 2001). Bestaande ervaring met specifieke partners kan hebben geleid tot belangrijke kapitaal: bijvoorbeeld ervaringen met bestuur en het oplossen van conflicten. Deze ervaring minimaliseert latere coördinatie kosten en maximaliseert de voorspelbaarheid van de resultaten van de samenwerking. Daarentegen zijn nieuwe partner ervaringen vaak gebaseerd op andersoortige partners en bieden daarom meer kans op nieuwe middelen die de herhaalde ervaringen met dezelfde partners niet bieden. In beide gevallen, nieuwe en bestaande partnerschappen, is de belangrijkste bindende kracht de ‘schaduw van de toekomst’: het afwegen van de toekomstige voordelen van samenwerken (Fearon, 1998).

-Bescheiden Centralisatie: Focus is direct gerelateerd aan het niveau van centralisatie in een groep. Een centraal netwerk is hiërarchisch in die zin dat kennisstromen afhankelijk zijn van een relatief kleine groep machtige participanten. Zij kunnen heel succesvol zijn maar maken een netwerk ook afhankelijk: als ze uitvallen (bijvoorbeeld door ziekte) vallen ook belangrijke kennisstromen weg (Muller-Prothmann, 2006). Gedecentraliseerde groepen zijn anderzijds vaak flexibeler omdat de deelnemers de neiging hebben om kennis breder en gemakkelijker delen: bijvoorbeeld met betrekking tot ‘wie kent wie en wie weet wat’ (Rulke en Galaskiewicz, 2000). De ervaringen binnen coöperaties lijken er op te duiden dat op bestuursniveau vaak een democratische en gedecentraliseerde vorm wordt gewenst door de deelnemers. Ostrom (2011) benadrukt democratische oplossingen: ‘gelijke regels voor gebruik van gemeenschappelijke goederen aangepast aan de lokale behoeften en omstandigheden, zorgen er voor dat participanten kunnen deelnemen aan het proces van wijzigen van de regels; een systeem dat uitgevoerd wordt door leden van de gemeenschap en door hen gedragen wordt om toezicht te ontwikkelen op hun eigen gedrag door middel van sancties voor overtreders’.

Daarentegen is de ervaring in grote organisaties als Greenpeace logischerwijs toch dat ze met een gekozen bestuur werken om hun ngo flexibel te kunnen leiden (Rothwell, 2016). En ook in de praktische uitvoering hiërarchische structuren soms noodzakelijk: sommige mensen hebben gewoon meer kennis of mogelijkheden op bepaalde gebieden dan andere deelnemers, en dan is aansturing nodig (TESA en GRIDtv, 2014).

Netwerk Rollen: Eerst zullen een paar belangrijke spelers (rollen*) binnen de kern groepen de gewenste verandering in gang moeten zetten: organisatoren, verkopers en kennisdelers. Ze creëren een aantrekkelijke visie en missie en nodigen andere organisaties en bewegingen uit zich aan te sluiten.

*Rollen (‘netwerk posities’) kunnen door middel van Sociale Network Analyse (zie Afbeelding 4) worden gevonden en geanalyseerd.

Afbeelding 4: (jarche.com/2010/10/twitter-and-the-law-of-the-few/)

netwerk rollen

Organisatoren (Connectors)
-Zij proberen een delicaat evenwicht tussen centralisatie en decentralisatie tot stand te brengen.
-Zij benadrukken het belang van weinig modules (bijvoorbeeld teveel thema’s of afdelingen) wat de kennisintegratie met potentiele partners vergemakkelijkt.
-Zij organiseren bijeenkomsten in dezelfde fysieke locatie (ruimtelijke clustering) wat bijdraagt ? aan begrip, kennisintegratie en focus.
-Zij onderhouden feedback met partners zodat er begrip en focus blijft.-Zij organiseren activiteiten en gebruiken middelen die grenzen tussen mensen en partners slechten (bijvoorbeeld het organiseren van conferenties of het geven van presentaties).

Verkopers (Salesmen)
Een verkoper is iemand die het belang van een visie en kennis van zijn groep overtuigend weet te delen met een groot aantal groepen (Gladwell, 2001).

Kennisdelers (Mavens)
Kennisdelers zijn gespecialiseerde participanten die alle ins en outs van een onderwerp weten. Zij verzamelen continue kennis en zorgen er voor dat anderen in hetzelfde kennisdomein worden geïnformeerd over de nieuwste ontwikkelingen (Gladwell, 2001). Daardoor hebben ze ook verbindingen met andere kennisnetwerken met betrekking tot dit kennisdomein.

• 2.2 Netwerk Massa en Rollen

Authenticiteit: De kerncoalitie moet een eigen visie en missie hebben waaraan zij trouw blijft. Ze vormen het karakter en geven de competenties en de cultuur aan. Het moet duidelijk zijn voor anderen waar zij voor staan als zij partners zoeken.

Solidariteit: Zelfbewuste organisaties geven toe dat ze niet alles weten. Ze behandelen andere organisaties respectvol en als potentieel belangrijke partners. ‘Sociologen wijzen erop dat een gezamenlijk kader alleen werkt als een continue proces. Volgens David Sneeuw en Robert Benford, moeten [coalities] blijven streven naar afstemming en actie ondernemen door middel van diagnostische, prognostische en motiverende inkadering. Wanneer geconfronteerd met een uitdaging, moet een [coalitie] het probleem op een manier oplossen die resoneert met de mening van leden en potentiële leden, oplossingen kunnen voorstellen voor deelname aan de beweging, alsmede mechanismen kunnen aanreiken die het verlies van het kader tegen gaan – een constante bedreiging die verdedigd moet worden.’ (Dobson, C., 2001). Het is van belang andere organisaties te vinden die dezelfde doelen hebben en zich kunnen aanpassen en willen samenwerken aan het bereiken van een kritische massa. Gehelen zijn veel meer waard dan de som der delen. Het is moeilijk om organisatorische grenzen te overbruggen en vertrouwen te creëren. Een organisatie die coalities bouwt met andere organisaties, zich gedraagt als een verantwoordelijk lid en haar middelen deelt, is een sterke duurzame organisatie. De uitdaging is een omgeving te creëren waarin organisaties elkaar uitgedagen om samen te werken, samen problemen op te lossen en samen doelen te bereiken – in plaats van de concurrentie aan te gaan.

Communicatie: Een coalitie gaat niet alleen over de verlangens van een organisatie. Er moet ook goed geluisterd worden naar wat andere organisaties willen en opbouwende feedback worden gegeven over zwakke punten en fouten. Uiteindelijk draait alles om vertrouwen en integriteit: geen veroordeling van schuldigen maar op zoek naar verbeteringen, mededogen en loyaliteit. ‘De grootste bedreiging voor samenwerking is onopgelost conflict, die kan voortvloeien uit verschillende prioriteiten, doelen en strategieën, geen toezeggingen doen, een tekort aan voorzieningen en voordelen, inactiviteit van een van de partners, onduidelijke rollen, verschillende gedragsstijlen, slechte communicatie, een gebrek aan ervaring met gezamenlijke programma’s en het al dan niet sluiten van de overeenkomst. Wanneer twee culturen samenkomen, resulteert dit vaak in wrijving. Dit is de reden waarom .. we tussenpersonen nodig hebben in samenwerkingsprojecten; organisatievormen waarin begeleiding is voorzien voor communicatie tussen verschillende en zelfs tegenstrijdige manieren van denken … wat we nodig hebben, in het bijzonder in samenwerkingsprojecten nodig, is om de communicatie processen een geïnstitutionaliseerd onderdeel van projectmanagement te maken’ (Narayanan, 2001).

Taal: Een gemeenschappelijke taal stelt mensen in staat om kennis te delen en te integreren en vergemakkelijkt de overdracht van impliciete kennis. Hinkel (2008) draagt drie belangrijke aspecten aan voor de ontwikkeling van een gemeenschappelijke wetenschappelijke taal: 1) semantische overstijging (algemene bewoordingen) of spreken in een meta-taal (bijvoorbeeld het gebruik van metaforen, analogieën of concepten die bruggen slaan tussen verschillende specialisaties), 2) formalisering of de vertaling van kennis in een formele taal die voor allen begrijpelijk is (bijvoorbeeld wiskunde), en 3) praktische methoden gebruiken om problemen op te lossen.

Netwerk Rollen:

Coleman en Burt leggen uit dat er in groepen twee tegenovergestelde processen ontstaan: ‘groepsvorming’ en ‘structurele gaten’ :
>1. Groepsvorming wordt gekenmerkt door een sterk verbonden netwerk van partners die elkaar vertrouwen, onderhouden en zich blijven versterken (Nicolau en Birley, 2003). Coleman (1990) vond in zijn onderzoek dat in dergelijke gesloten netwerken van nauw verbonden organisaties homogeniserend gedrag wordt vertoond (ze gaan op elkaar lijken). Deze groepen sluiten zich af voor alternatieven: participanten richten zich op projecten binnen de eigen groep want ze kunnen niet tegelijkertijd zich bewust zijn van de vele projecten in de andere groepen. Daarom is kennis homogener binnen dan tussen groepen. Participanten in homogene groepen hebben ook de neiging om groepsnormen te vormen. (Coleman, 1988). Daarentegen zijn deze groepen door hun naar binnen gerichte focus buitengewoon geschikt voor kennisspecialisatie (meer diepgang).

> 2. Anderzijds komen er ook structurele gaten voor tussen participanten (geen verbondenheid) in groepen. Het voordeel van deze minimale structuren van connectiviteit is het ontbreken van onproductieve banden en de verschuiving van de focus naar verbindingen die productiever zijn (Burt, 2004, 2005). Daarom zijn groepen rijk aan structurele gaten efficiënter in het verstrekken van informatie over de mogelijkheden voor kennisdeling en participanten minder gebonden aan elkaar. Groepen rijk aan structurele gaten zijn handig om nieuwe mogelijkheden te vinden maar ze kunnen ook de handhaving van de normen die coöperatief gedrag belemmeren, met bijvoorbeeld het risico tot afvalligheid van participanten (Podolny en Baron 1996). Deze netwerken staan open voor andersoortige (bredere) kennis maar zijn meer kwetsbaar voor het verlies aan kennisspecialisatie.

Samenvattend: als de coalitie groeit zijn er mensen nodig die de kern van de groep bij elkaar kunnen houden en tegelijkertijd mensen die in staat zijn om verbinding met externe organisaties flexibele en efficiënt te houden.

Centrale Verbinders (m.b.t. ‘groepsvorming’)
Zij staan zeer centraal in een netwerk en vormen de verbinding tussen een heleboel organisaties en participanten (Borgatti, 2003). Vaak komen zij voort uit de oorspronkelijke organisatoren van de kerngroep.

Wederkerige Participanten (m.b.t. ‘groepsvorming’)
Zij zorgen voor een redelijk evenwicht tussen de voordelen van kennisdeling tussen inkomende en uitgaande relaties (Gladwell, 2001).

Makelaars (m.b.t. ‘structurele gaten’)
Zij verbinden twee anderszins niet verbonden participanten of organisaties en faciliteren daardoor vaak kennisdeling over kennisdomeinen en organisatorische grenzen heen (Cross, 2002)

• 2.3 Netwerk Openheid en rollen

Triggerpoints (zie 1.2 Identiteit): ‘Mensenzijn meer geneigd om gezamenlijk op te treden bij het ervaren van sterke emoties. Organisatoren van bewegingen proberen meestal een emotionele kwestie aan te pakken die mensen motiveren om deel te nemen'(Dobson, C., 2001). Bijvoorbeeld: werknemers tegen het neoliberalisme, democratisering van kennis, het recht op communicatie, een cultuur van vrede, de strijd voor gerechtigheid en demilitarisering, zelfbeschikking van volkeren, natuurbehoud, internationale solidariteit, mensenrechten en sociale rechten, waardigheid en de bestrijding van ongelijkheden, strijd tegen racisme, vreemdelingenhaat, fundamentalisme, migratie en vluchtelingenproblematiek (World Social Forum, 2016).

Gezamenlijke Effectiviteit: Als de sociale beweging groeit is het van groot belang om te blijven leren, resultaten te meten en feedback te geven. De diversiteit aan onderwerpen versnelt en kan het bewustzijn van de participanten en organisaties verbreden. ‘Sta constant open voor nieuwe, betere, snellere en goedkopere manieren om hetzelfde resultaat te bereiken. Als iets niet werkt wees dan bereid om een ??andere aanpak te proberen’ (Tracy, B., Thompson, M., 2010). Positieve verandering is niet een gegeven, alle organisaties moeten hard werken om de veranderingen in kaart te brengen en pogen continue verbeteringen te realiseren.

Elke organisatie verandert door invloeden van buitenaf en kent daardoor onzekerheid. Zeker tijdens het ontstaan van een grote beweging zullen de waarden van vele mensen en organisaties democratisch vertegenwoordigd moeten kunnen worden, niet alleen die van een beperkte coalitie: de diversiteit aan inzichten, wijsheid en creativiteit zijn zeer waardevol. Organisaties moeten hun frustraties kunnen uiten en hun eigen doelstellingen duidelijk voor ogen houden maar zullen ook flexibel moeten zijn: kunnen luisteren en leren van anderen en leven met onzekerheid want uitdagingen blijven veranderen. Tegelijkertijd zijn er zeker ook belangrijke overeenkomsten die de verscheidenheid overstijgen: op het allerhoogste niveau willen we allemaal zinvol werk verrichten ten behoeve van een betere wereld. Anders gezegd doelstellingen zullen dan ook op een hoger overkoepelend niveau geformuleerd moeten worden (Metcalf en Gallagher, 2001).

Open Kennisdeling: Participanten kunnen vaak niet de juiste kennis binnen hun organisatie vinden en moeten daarom informatie en ideeën van buitenaf importeren, dus over de eigen organisatiegrenzen heen waar meerdere kennisbronnen beschikbaar zijn (Swan en Scarbrough, 2001; Carlile, 2002). De kracht van deze ‘zwakke’ verbindingen tussen mensen en organisaties is dat er meer kans is dat er bruggen ontstaan tussen verschillende soorten mensen met nieuwe kennis (Zhou et al.; 2009). In het algemeen leidt openheid tussen organisaties tot toegang tot eerdere en bredere kennis, vroegere detectie van nieuwe kansen, mogelijkheden en alternatieve oplossingen. (Soh, 2003). De overbrugging naar diverse externe kennisbronnen draagt ??bij aan de diversiteit van kennis, kennisaccumulatie, en een verhoging van de structurele diversiteit en individuele prestaties (Dekker, Stokman en Franses, 2000; Cummings, 2004).

Netwerk Rollen:

Openheid gaat om het actief betrekken van buitenstaanders in de sociale beweging. Dit lukt uiteraard niet altijd (bijvoorbeeld in het geval van de ‘kameleon’).

Bruggenbouwers
Zij zijn gespecialiseerd in het bouwen van bruggen, met name over organisatorische cultuurgrenzen heen (Robins en Pattison, 2006).

Afgezonderde Specialisten
Zij werken de meeste tijd alleen en zijn in vergelijking met anderen nauwelijks verbonden met de rest van het netwerk (Cross, 2002). Ze hebben vaak veel kennis maar moeten worden gestimuleerd om actief te communiceren en delen met anderen. Dit kan gedaan worden door een bruggenbouwer.

De Kameleon
Een kameleon verschuift voortdurend zijn nadruk naar andere doelen of waarden. Dit kan een slechte afstemming veroorzaken tussen mensen en subgroepen die moeten samenwerken. Hier door wordt het momentum en de effectiviteit in projecten en initiatieven niet bereikt (Cross, 2012). Kameleons moeten dit leren inzien, op een andere aanpak gewezen worden.

Ga naar deel 3: case-studies