Triggerpoints: 10 rampzalige blunders van bedrijven

Triggerpoints lijden vaak tot protest en opstand. De volgende 10 rampen hebben heel wat stof doen opwaaien, met name ook over de ethiek van het bedrijfsleven. De genoemde schandalen zijn zo groot dat ze tot een kritieke massa aan verzet hebben geleid. Oftewel er is grootschalig media aandacht aan besteed en de bedrijven zijn onder druk gezet om hun misstanden ongedaan te maken of te compenseren: triggerpoints.

triggerpoints

1. Giframp Bhopal
De giframp in Bhopal staat bekend als een van de grootste industriële ramp ooit. In Bhopal in India kwam in 1984 veertig ton methylisocyanaat (MIC)vrij uit een bestrijdingsmiddelenfabriek van Union Carbide. Deze gebeurtenis leidde tot minstens 50.000 slachtoffers met ernstige aandoeningen Daarnaast tastte het de gezondheid van tussen de 150.000 tot mogelijk wel 600.000 andere mensen aan, waarvan later nog 6000 aan de gevolgen van de blootstelling zouden bezwijken. Dertig jaar na dato (2014) worden er als gevolg van de ramp nog steeds misvormde kinderen geboren.

“Triggerpoints: 10 rampzalige blunders van bedrijven” verder lezen

Kritieke eenzaamheid

Ben je nooit eenzaam?
Dat valt moeilijk te geloven: velen mensen zijn eenzaam en durven dat vaak niet aan hun omgeving toe te geven. Er zijn de wat duidelijkere gevallen zoals verwaarloosde kinderen, weduwen of gescheiden mensen, degene met mentale stoornissen of degenen die worden genegeerd door hun lichamelijke afwijkingen. Anderen zijn overwerkt of voelen geen support van hun naasten. En velen van ons worden letterlijk geconsumeerd door onze op hol geslagen maatschappij waarin je de schijn ophoudt tot dat je kopje onder gaat. Geld verdienen, presteren, status, erbij horen op school etc, we kennen het allemaal.

“Kritieke eenzaamheid” verder lezen

Kritieke Massa in Netwerken deel 1: Theorie

1.1 Visie: Kritieke Massa

Sociale organisaties kunnen samen kritieke massa bereiken en uitgroeien tot een krachtige sociale beweging.

‘De huidige organisatorische en maatschappelijke uitdagingen zijn te groot om door heldhaftige leiders alleen te worden aangepakt. Een meer eigentijdse begrip van leiderschap als een gedeeld proces is nodig. Collectief leiderschap ontstaat wanneer de gemobiliseerde massa exponentiële resultaten door hun verbondenheid weet te bereiken. Als leiders, organisaties, samenwerkingsverbanden, cross-sector allianties, NGO’s, maatschappelijke organisaties en basisbewegingen hun potentieel willen benutten, dan moeten ze de macht van informele netwerken begrijpen’ (Center for Creative Leadership, 2014).

Kritieke massa is het explosief aantrekken van nieuwe aanhangers rondom een ​​bestaande coalitie van organisaties. De bijbehorende openheid en het groot aantal deelnemers kan transformeren in een explosieve beweging die belangrijke resultaten oplevert. Afbeelding 1 toont een exponentiele (‘power-law’) groei die vaak voorkomt in sociale systemen waar veel mensen samen hun ongenoegen willen uiten over vele problemen (Shirky, C. 2003). Uiteraard is succes geen garantie, zonder enige vorm van leiderschap zal chaos ontstaan met eventuele verregaande nadelen zoals geweld (wat we in vele revoluties zien).

Afbeelding 1: het bereiken van kritieke massa (Theory of Disruptive Innovation, C. Christensen, 2006)

kritieke massa

“Kritieke Massa in Netwerken deel 1: Theorie” verder lezen

Kritieke Massa in Netwerken: deel 2 Praktijk en Rollen

• 2.1 Netwerk Focus en Rollen

– Visie en Groei: Een groep die energie creëert door een duidelijke focus maakt het gemakkelijker om de leden bij elkaar te houden, vergaderingen te organiseren en middelen te continueren (Kilduff en Tsai, 2003). Dobson’s onderzoek (2001) toont de wijsheid van het handhaven van een smalle focus op een enkel doel. Groepen die op een enkel doel focussen zijn veel succesvoller dan groepen die veel doelen nastreven. Collectieve focus komt tot stand door doelgericht te zijn en samen aanpassingen door te voeren richting het beoogde doel.

– Mobiliserend Kader: ‘Inkaderen is wat er gebeurt in kleine informele groepen die sociale verandering willen bevorderen. De deelnemers proberen om anderen rondom een mobiliserende kader te krijgen door middel van voorbeelden en beweegredenen die de beweging legitimeren. Als zij overtuigd zijn, passen ze hun visie op relevante problemen en gebeurtenissen aan, zodat ze passen bij het mobiliserende kader’ (Dobson, C., 2001).

“Kritieke Massa in Netwerken: deel 2 Praktijk en Rollen” verder lezen

Kritieke Massa In Netwerken: deel 3 Case-studies

Case-studies Occupy Wallstreet en the EZLN

Case 1: Occupy Wallstreet

gesteund door EZLN

Focus
(https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Occupy_movement_protest_locations)

Maanden voor de Occupy Wallstreet-beweging, begon op 15 mei 2010 de Spaanse Movimiento 15-M met het organiseren van demonstraties tegen de economische crises, vlak voor de lokale en regionale verkiezingen van 22 mei. Het plan was om op 15 oktober in vele landen demonstraties te houden (met als doel een wereldwijde beweging op gang te brengen).

2011

(https://en.wikipedia.org/wiki/Timeline_of_Occupy_Wall_Street)
Organisatoren:
• 13 juli – Adbusters dringt aan op een vreedzame demonstratie voor Occupy Wall Street (OWS).

Kennisdelers:
• 2 augustus – New Yorkers Against Budget Cuts roept op 2 augustus samen met een andere groep op tot een ‘algemene vergadering’ met als doel een strategie uit te zetten voor OWS. Deze twee groepen verzamelen zich in werkgroepen om de OWS te starten op 17 september.

Verkopers:
• 23 augustus – De hacktivist groep Anonymous moedigt haar volgelingen aan om deel te nemen aan het protest.

“Kritieke Massa In Netwerken: deel 3 Case-studies” verder lezen

Kritieke Massa in Netwerken: deel 4 Referenties

Referenties
Allee, V. (2008). Value Network Analysis and Value Conversion of Tangible and Intangible Assets. Journal of Intellectual Capital, 9, 5-24.

Allison, J. (2010) Broken Hearts and New Creations, Continuum.

Borgatti, S. and Cross, R. (2003). A Relational View of Information Seeking and Learning in Social Networks. In: Management Science, 49, 4:432-445.

Burt, R. (2004). Structural Holes and Good Ideas. In: The American Journal of Sociology, 100, 2, 349-399.
Burt, R. (2005). Brokerage and Closure: An Introduction to Social Capital. Oxford University Press, New York.

Castells, M. (2012). Networks of Outrage and Hope. Social Movements in the Internet Age. ISBN-13: 978-0-7456-6284-8
Castells, M. (2001). The Power of Identity. ISBN 1-55786-873-5.

Center for Creative Leadership (2014). Networks: How Collective Leadership Really Works. http://insights.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/networksHowCollective.pdf

Chesbrough H. (2003). Open innovation; The New Imperative for Creating and Profiting.
Chesborough, H. (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm, from Technology. Harvard Business School Press, Cambridge.

Christensen, C., Baumann, H., Ruggles, R., & Sadtler, T. (2006). Disruptive Innovation for Social Change. Harvard Business Review, 84(12): 94-101.

Cullen, K., Willburn, P. et al (2015) Center for Creative Leadership. Networks: How Collective Leadership Really Works (insights.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/networksHowCollective.pdf)

Coleman, J. (1988). Social Capital in the Creation of Human Capital. In: American Journal of Sociology, 94: 95-120.

Cross, R. (2002). Making invisible work visible: Using social network analysis to supportstrategic collabortion. In: Emerald Management Reviews, 44, 2.
Cross, R. (2012) Personal Network Analysis Workbook.

“Kritieke Massa in Netwerken: deel 4 Referenties” verder lezen